Wordt telewerk de norm na COVID-19 ?

jul 17, 2020 | Workplace | 0 Reacties

Door de omstandigheden konden we niet anders dan ons het telewerken eigen te maken. En, wat belangrijker is, dat lukt prima. Mirabel Hoys,  brengt verschillende denkpistes naar voren.

Onrust na de quarantaine. Als veel medewerkers niet terug op kantoor willen komen werken, is dat misschien omdat ze zich daar niet gelukkig voelen. Daarom is er dringend nood aan een sociale dialoog om collectieve lessen te trekken voor de organisatie van ons werk. Tegelijkertijd zijn alle mensen die thuis hebben gewerkt ook duidelijk over de nadelen van telewerk: geïsoleerd zijn van collega’s, IT-tools die niet altijd geschikt zijn, kosten voor de internetverbinding, het werk dat binnendringt in het gezins- en privéleven, meer ziekteverzuim door de ergonomie van het thuiskantoor. De beperkingen van telewerk zijn met andere woorden goed in kaart gebracht. “Conferentiegesprekken in Teams of Zoom zijn prima, maar ze zullen nooit de spontane gesprekken rond de koffiemachine of informele lunches met collega’s kunnen vervangen”, zegt Mirabel Hoys, Directeur HR Consulting, Attentia.

Voor de bedrijven vormt dit een extra uitdaging: leren hoe je creativiteit en gezelligheid op kantoor kunt combineren met productiviteit en vrijheid op afstand. Eén ding is zeker: we kunnen niet terug naar hoe het was. We zullen de juiste balans moeten vinden tussen het privé- en werkleven en de organisaties, tools en managementpraktijken aanpassen aan wat in het tijdperk na de gezondheidscrisis het nieuwe normaal zal blijven. Vraag: wordt telewerk de norm na COVID-19?

Hoe meer we digitaal gaan werken, hoe belangrijker het menselijke aspect wordt

Om de psychosociale risico’s te beperken, moet telewerken vrijwillig zijn en een redelijke duur hebben, maximaal twee tot drie dagen per week”, waarschuwt Mirabel Hoys. Het moet ook op voorhand worden gepland en gepast omkaderd worden. En de managers moeten ervoor worden opgeleid. Er zijn twee situaties waardoor telewerk snel fout kan lopen: telewerk zonder het vertrouwen van het management, en het moeten combineren van werk en kinderen, of werk en eenzaamheid. “Als je nooit naar kantoor gaat, kun je je losgekoppeld voelen, informatie missen, zoals wat niet schriftelijk wordt verspreid maar wel circuleert in de gangen, zoals promotiemogelijkheden enz.

Kortom, telewerk is niet iets dat je snelsnel op poten zet. Het gaat niet alleen om het beheersen van de tools. Management op afstand werkt heel anders, zegt Mirabel Hoys vanuit haar eigen ervaring. “Je moet zelfdiscipline hebben, regels opleggen en dagelijks veel tijd investeren in pedagogie. Altijd iedereen betrekken, zelfs in de kleinste bedrijven. Anders kunnen er frustraties ontstaan. Hoe meer we digitaal gaan werken, hoe belangrijker het menselijke aspect wordt!

De moeilijkheid om een evenwicht te vinden tussen het werk- en privéleven is een voedingsbodem voor burn-out. En daarin schuilt het grootste gevaar. We zien dat zelfs als de werkgever richtlijnen heeft opgesteld over offline gaan, werknemers – en zeker managers – er niet in slagen om zich volledig los te koppelen van het werk …Als je een e-mail krijgt om 07.30 uur, betekent dat niet dat je die meteen moet beantwoorden. In veel organisaties bestaat echter het risico dat wie eerst antwoordt een betere indruk maakt. Zo slaat de balans door van flexibiliteit naar een gevoel van verplichting. Daarom is er een goede omkadering nodig. Voor mij betekent dat dat er niets voor 8 uur ‘s morgens wordt gedaan en dat er geen vergaderingen worden gepland op de middag. Het is belangrijk om te kunnen loskoppelen.

Het nieuwe normaal …

En aangezien het menselijke aspect het belangrijkst is, is het sleutelwoord communicatie. Instabiliteit en verandering zijn vectoren van stress, benadrukt Mirabel Hoys. “Dat merkten we vanaf midden maart, terwijl onze bedrijven eigenlijk al lang daarvoor telewerk hadden kunnen ontwikkelen … Kortom, zorg dus voor regelmatige communicatie met de managers en medewerkers over de activiteiten. En toon belangstelling voor iedereen. Dat is een basis voor management en is vandaag des te relevanter. Bovendien moeten we rekening houden met het risico op een nieuwe lockdown. Ook dat is het nieuwe normaal!

Voor het management is het een kwestie van voor iedere werknemer apart waakzaam blijven wat betreft persoonlijke beperkingen en de omgeving, ook al is dat tijdrovend. “Een jonge marathonloper die alleen in een studio woont, wordt niet geconfronteerd met dezelfde uitdagingen als een veertiger die moeder is van twee jonge kinderen. Toch lopen ze beide gevaar. Bij de eerste gaat het om isolement en verslavingen, bij de tweede om een enorm toegenomen mentale belasting. Door rekening te houden met die specifieke kenmerken kan men vervolgens de beste hersteloplossingen kiezen”, benadrukt Mirabel Hoys, die aanbeveelt om niet alleen de personen die de grootste risico’s lopen te identificeren, maar ook de minder blootgestelde ‘resource’-medewerkers op wie hun collega’s kunnen steunen voor bepaalde projecten of taken.

Non-verbale communicatie in het oog houden …

Er is maar één manier om dat te doen: permanent in contact blijven met de teamleden, nog meer dan gewoonlijk. Door regelmatig met elkaar te praten kan men elkaar geruststellen en ook bepaalde situaties relativeren. Dat kan je doen via telefoongesprekken, zelfs korte, teamvergaderingen in vraag-antwoordvorm, feedbacksessies enz. “De belangrijkste actie die je kan nemen om psychosociale risico’s te voorkomen is contact opnemen”, benadrukt Mirabel Hoys. “Met name via videoconferencing kan men de non-verbale communicatie van de teamleden in de gaten houden, die veelzeggend kan zijn voor hun gemoedstoestand. Ook nieuwe rituelen kunnen het groepsgevoel versterken. Met mijn team wijd ik tijdens elke vergadering vijf tot zeven minuten aan een informeler gesprek, waarbij ik vraag naar de kinderen, de kat enz.

Die dagelijkse gesprekjes zijn ook een waardevolle gelegenheid om werknemers in moeilijkheden op te kunnen sporen. Er zijn heel wat kleine signalen dat er iets mis is, zoals herhaalde vergeetachtigheid, verhoogde agressiviteit, verlies van onderscheidingsvermogen, een afwijkend werkschema, ongewone slordigheid, overgevoeligheid, slaapproblemen, zelfs spierpijn …

De regels verduidelijken

Het bedrijf mag de gevaren van het isolement van het management niet onderschatten, want die zijn net zo reëel. Het beheer van telewerk vereist dagelijks een focus op de resultaten en niet langer in de eerste plaats op het gedrag van medewerkers. In plaats van de prestaties alleen te beoordelen op basis van wat men ervaart als het werk van een medewerker, moet er rekening worden gehouden met hun resultaten of andere deliverables. En er moet een cultuur van wederzijds vertrouwen worden gecreëerd. Vertrouwen, een ander woord dat net zo belangrijk is als communicatie.

Dat vertrouwen kan pas tot stand komen als de spelregels duidelijk zijn vastgelegd. “Maak duidelijk wat je van elke persoon verwacht wat betreft taken en gedrag”, zegt Mirabel Hoys. “Management op afstand vereist meer structuur, meer voorbereiding. Acht uur achter een scherm is veel vermoeiender dan acht uur op kantoor!

Praktische tips

Bedenk sterke gezamenlijke doelstellingen, stelt de Attentia-specialist nog voor. Het delen van doelstellingen en deliverables is een hefboom voor cohesie. Iedereen moet weten wat zijn of haar bijdrage is aan het eindresultaat. Leg tussenstappen vast: deel de deliverables of doelstellingen op in kortere periodes dan je normaal zou doen. Voeg een dosis werkelijkheid toe aan het virtuele: organiseer regelmatig echte fysieke ontmoetingen tussen je teamleden. Bouw een robuust prestatievolgsysteem, waarbij je doeltreffende rapportagetools en scoreborden ontwikkelt. Die instrumenten zullen werknemers helpen hun werk te beheren. Dit zijn allemaal waardevolle tools om de prestaties van het team te beheren.

Ten slotte moet wie daar behoefte aan heeft meer steun krijgen. Je moet je team variabel managen. Sommige medewerkers hebben veel feedback nodig, andere geven de voorkeur aan meer afstand.

Zodat iedereen zich op zijn gemak voelt

Ik pleit al jaren voor telewerk. Door de lockdown hadden we plots en zonder voorbereiding geen andere keuze. En ondanks alles is het duidelijk dat het werkt!”, zegt Mirabel Hoys nog. Dit ‘gedwongen’ telewerk zal helpen om de weerstand te doorbreken die in organisaties leefde. Het zal de kantoren doen leeglopen.De grootste barrière, de weerstand tegen de algemene invoering ervan wanneer dat kan, zit bij de managers. Er is een echte verandering nodig van de cultuur van de organisatie of het bedrijf, van de manier van leidinggeven … Sommige managers baseren zich op aanwezigheid, het aantal bezette stoelen in een kantoor, maar alleen ‘er zijn’ is geen goed criterium voor het meten van de resultaten. We moeten de cultuur van presenteïsme loslaten en heel duidelijk zijn over de doelstellingen en het meten van de resultaten.

Er zijn ook mensen die zelfstandiger zijn, die zich goed aanpassen aan het werken op afstand en die dan nog beter presteren. De sleutel is flexibiliteit, zodat iedereen zich op zijn gemak voelt en de omstandigheden ideaal zijn om de toegewezen taken uit te voeren”, besluit Mirabel Hoys.

Deze artiken spreken over "Workplace"

Teamwork, Collaboration,
Printing

Follow this topic